V raziskavi, kjer je skoraj 1400 zaposlenih ocenjevalo 137 vodij, se je pokazalo, da se vedno znova pojavlja ena beseda – karizma. In to, kako podobni sta si definiciji karizme in zavzetosti. Jasno je, da obstaja med njima rdeča nit in da gre za dve plati istega kovanca. Vodje s karizmo v svojih ljudeh vzbudijo predanost, ki je potrebna, da v svoje delo vložijo več energije, kot se od njih pričakuje.
Sprejemanje odgovornosti
Voditeljska karizma naj bi bila torej tista, ki spodbuja zavzetost. Kako pomembni so dobri odnosi na delovnem mestu in koliko je pri tem kriv oziroma zaslužen vodja, smo povprašali Ano Sedej, direktorico podjetja SUS dvigala, finalista Zlate niti med malimi podjetji, v katerem je 25 zaposlenih: »Besede kriv ni v mojem besednjaku. Po izkušnjah veliko večjo težo nosi beseda odgovornost. Ko nekdo sliši, da je za nekaj kriv, še ne pomeni, da bo prevzel tudi odgovornost, bo pa vsekakor dobil občutek obremenjenosti, nemoči in strahu pred posledicami, ki lahko preraste v negotovost ali celo jezo. In tega si v svojem kolektivu ne želim. Pri nas ne kažemo s prstom, temveč sprejemamo odgovornost. Je neprimerno bolj učinkovit način spoprijemanja z napakami, saj vsi vpleteni dobimo možnost za kreativno razmišljanje, lekcijo, iz katere se nekaj naučimo, in delovno okolje, razelektreno vsake napetosti. Tudi jaz nisem nezmotljiva in sprejmem odgovornost za svoje napake ali nesporazume, hkrati pa kot vodja vseskozi mirim duhove, poudarjam pomen komunikacije, sem tudi mediator, če je treba. Vsekakor je gonilo kakovostnih odnosov vodja in njegov način ravnanja z zaposlenimi.«
Vsi za enega, eden za vse
Dobri odnosi so zelo pomembni, da zaposleni z veseljem pridejo v podjetje in lahko stojijo drug za drugim ter delujejo v smislu ekipe – vsi za enega, eden za vse. Tako dan za dnem izboljšujejo procese in dodano vrednost, ki jo ustvarjajo v podjetju, je prepričan Uroš Oven, direktor podjetja Tu-val, ki zaposluje 21 ljudi, in dodaja: »Dolžnost vodje je, da ustvarja okolje, ki spodbuja korektne odnose med zaposlenimi, v najkrajšem času prepreči aktivnosti, ki zavirajo korektne odnose, in posameznike usmeri nazaj v okvir kulture in vrednot, ki si jih v podjetju želimo. Se pravi reševanje odklonov, še preden se iz muhe razvije slon – ko manjši odklon sčasoma preraste v nerešljivo težavo. Morda na tem mestu še opozorilo o pojavu lažne solidarnosti med zaposlenimi, o kateri se le redko govori. Ta podjetju preprečuje, da pravočasno ukrepa: ko se določeni odkloni v podjetju tolerirajo in ne pridejo pravočasno – v času »muhe« – na dnevni red.«
Raziskava je tudi pokazala pomembno razliko v skupini zlatonitnikov. Med zlatonitniki je kar 12 odstotkov zelo karizmatičnih vodij (med drugimi podjetji jih je 9 odstotkov) in izjemno nizek odstotek vodij, ki so dosegli rezultat pod želenim območjem (8 odstotkov). Njihova močna vedenja so predvsem usmerjena na eni strani v izvirnost, kreativnost in upravljanje spremembam, na drugi strani pa v vseživljenjsko učenje in prilagodljivost pri delu z ljudmi. Najbolj karizmatičen vpliv ima vodja, ki da svojim sodelavcem priznanje za trud in znanje, ki so ga v neko delo vložili. Pri tem ne gre priznanje le ob velikih dosežkih. Pomembna so tudi drobna priznanja na poti do velikih dosežkov. S svojim entuziazmom vpliva na pozitivno vzdušje v delovnem okolju. Sodelavci najbolj cenijo vodjo, ki je pravičen in pošten, ustvarja vzdušje timskega sodelovanja namesto tekmovanja in pri odločanju vključuje tim ter išče soglasje.
