Čas je za prevrednotenje vrednot

Eno takih podjetij je tudi trgovsko podjetje Merkur. Dr. Bor Rozman, ki se s kadri v Merkurju ukvarja že devet let in je trenutno v funkciji direktorja za marketing, kadre in pravo, je prednovoletni čas izkoristil tudi za spodbujanje povezovanja ministrstva za delo z gospodarstveniki, ki imajo za seboj že prve ukrepe in izkušnje boja za preživetje v recesiji. Sam je mnenja "nič ali čim manj odpuščanja" in pravi, da smo prišli tudi v čas za prevrednotenje vrednot, hkrati pa je tudi pobudnik za večje povezovanje marketinške funkcije s kadrovsko, kar lahko v kriznih časih pride podjetju in zaposlenim zelo prav.

Psihoza gre na roke delodajalcem

"Moje razmišljanje in politika Merkurja je - nič ali čim manj odpuščanja v kriznih časih, saj je to na dolgi rok iracionalno in naredi več škode kot koristi," so vaše besede. Številni delodajalci pa so se - ravno nasprotno - lotili odpuščanja precej hitreje.

Menim, da večina (resnih, dobrih) podjetij ta skrajni ukrep odpuščanja resnično izvede kot zadnji izhod v sili. Bojazen pa obstaja, da nekatera podjetja iz špekulativnih vzrokov izkoristijo takšno psihozo, ki nastaja te dni, da se delavci že kar "vdajajo v usodo" in nekateri delodajalci to izkoristijo kot neformalen pritisk na njih za odhod iz podjetja brez odpravnin oziroma pripadajočih nadomestil. V Merkurju se trenutno za tak drastičen ukrep nismo odločili, temveč smo samo zajezili dodatno novo zaposlovanje, ki ga zahteva širitev poslovanja. Da bi kar "počez" odpustili vse zaposlene za določen čas po preteku tega, pa je dejansko nesmotrno, saj bi imeli po končani recesiji bistveno več dela in stroškov (uvajanja, izobraževanja, iskanja) novega rekrutiranja, seveda če ne bo recesija večletna in bomo vsi v istem položaju. Če bo prišlo do hudih razmer, potem bo vsako podjetje takrat reševalo, kar se rešiti da, in bodo žal veljali najbolj drastični ukrepi, vendar upamo, da ne bo tako.

Ko spremljate to "kolektivno psihozo", kot jo sami imenujete, menite, da je večini podjetij negotova gospodarska situacija le izgovor za to, da ne podaljšujejo pogodb, kot nekateri poimenujejo odpuščanje, zmanjšujejo že tako zmanjšane stroške ipd.?

Ravno ustvarjanje psihoze in panike se mi zdi nevarno. Če vsak dan poslušamo s strani politikov, da bo lahko drugo leto od 40.000 do 50.000 več nezaposlenih ipd., letos pa že nekaj deset tisoč, potem kaže, kot da se že vnaprej vdajamo v usodo, čeprav nekateri ključni gospodarski kazalniki, nekatera inovativna podjetja iz realnega sektorja in "stari dobri" makroekonomisti ocenjujejo, da zaradi (k sreči) dosedanje konzervativne finančne politike ta recesija za Slovenijo ne bo tako huda. Recesija je tudi čas, da se podjetja poglobijo vase in naredijo nekaj za svojo intenzivno rast (če v konjunkturi večina raste ekstenzivno) skozi optimizacijo procesov, kar se navadno počne z obstoječimi zaposlenimi. Na koncu (če res ne gre za krizo takšnih razsežnosti, da bodo vsa podjetja v izgubi) gre v bistvu za tako imenovano socialno bilanco organizacijske kulture na srednji rok: če delodajalec v hudih časih naredi vse, kar je v njegovi moči (tudi na račun rezultata/možne izgube) za svoje zaposlene, se mu prej ali slej vrne dvakratno z istimi ljudmi.

V sodelovanju s socialnimi partnerji

Je odpuščanje pred uvajanjem manj skrajnih ukrepov v teh časih tudi odraz kulture podjetja in (ne)prisotnosti socialnega čuta vodstva do sodelavcev?

Ali je kadrovska politika dobra, se pokaže ravno v teh kriznih časih. Odpuščanje je skrajni ukrep. Takrat, ko je najtežje, je treba pokazati, da si res na strani delavcev. V bistvu je to tudi čas za prevrednotenje vrednot.

V kontaktih ste tudi z drugimi predstavniki podjetij. Izpostavili ste dobro komunikacijo in ukrepe tudi pri Gorenju, predvsem v smislu doseganja stanja kolektivnega duha in zavezništva (komentar).

Gorenje se je kot izredna vodstvena ekipa, vključno z Dragom Bahunom (član uprave, odgovoren za področje organizacije in kadrov v Gorenju, op. p.), lotila načrta internega komuniciranja in sodelovanja s socialnimi partnerji. Vse ukrepe so izpeljali z roko v roki in brez večjih pretresov, med njimi tudi pripravljen inštrument vlade skrajšanja delovnika na 36 ur, kar samo po sebi ni enostavno. Njim je to uspelo izvesti še pred božičem s privolitvijo socialnih partnerjev.

Kako bi lahko kadroviki iz gospodarstva sodelovali z ministrstvom, da bi bili skupni ukrepi pri reševanju težav trga dela učinkovitejši?

Predvsem je treba vzpostaviti dialog, slišati vse strani. Ukrepi v nasprotnem primeru postanejo težje izvedljivi, ker lahko postanejo preveč birokratski. Gospodarstveniki lažje oblikujemo učinkovitejše ukrepe, ker izhajamo iz prakse in izmenjave izkušenj, zato bi morali v večji meri prisostvovati pri oblikovanju teh strategij. Nekaj kadrovikov smo že dali pobudo ministrstvu za delo, družine in socialne zadeve. Tudi minister dr. Ivan Svetlik je dal iniciativo, tako da smo z njim že v kontaktu, po novem letu pa se bomo tudi srečali, kar vsi skupaj pozdravljamo.

Vloga kadrovikov je v teh časih toliko bolj ključna, sami pa ste tudi velik zagovornik večje kohezije marketinške funkcije s kadrovsko. Pred dobrima dvema letoma ste na kadrovski konferenci v Portorožu izjavili, da "si bomo kadroviki znali izboriti mesto pod soncem, le če bomo vključili marketing v kadrovski menedžment". Torej je na kadrovskih menedžerjih, da osvojijo marketinško logiko?

Gre za dvosmerni proces. Eno je, da kadroviki spoznajo logiko marketinške funkcije in jo začno vključevati v svoje HRM-procese, drugi korak pa je povezovanje teh dveh funkcij in skupno upravljanje korporativne kulture in blagovne znamke (branda). Kadroviki morajo navduševati in osveščati "marketingarje" oziroma vrhnji menedžment, da ni dobrega "brandinga", če ni pred tem dobrega osveščanja in upravljanja korporativnih vrednot skozi organizacijsko kulturo podjetja.

Lahko ponazorite na konkretnem primeru trgovke v enem od vaših centrov?

Trgovki oziroma trgovcu se najprej predstavijo osnovni delovni standardi, ki opredeljujejo želeno vedenje na prodajnem mestu. Nato sledi utrjevanje teh standardov skozi vedenje, kontrola prek instrumentov navideznih nakupov, interne kontrole in nazadnje ocena delovne uspešnosti prek letnega razgovora. HRM-funkcija skrbi za arhitekturo, sistem in HRM-orodja, nadrejeni pa jih morajo dosledno izvajati in motivacijsko prenašati na svoje podrejene. V praksi ni vedno tako, zato je treba trgovce/komercialiste stalno motivirati in opominjati, da s svojim vedenjem stranke pridobivajo za bodoče nakupe, s slabim vedenjem pa jih odvračajo od tega, kar pozneje vpliva na njihov status, ugled, plačo...

Ko se pri vas pogovarjate o strateških vprašanjih blagovne znamke, kako pri tem sodelujejo osebe iz kadrovske službe? Zakaj ste pri vas združili marketing, pravo in kadre pod eno osebo oziroma v en oddelek, ki ga vodite vi?

V Merkurju je komunikacija lažja, saj je funkcija izvršnega direktorja marketinga in kadrovskega področja združena v eni osebi, tako da se že formalno-organizacijsko lažje izvaja ta povezovalna funkcija. Sicer gre za mojo tezo, ki je stara že tri ali štiri leta; če hočemo večji izplen iz teh dveh ključnih poslovnih (podpornih) funkcij, je potrebna fuzija med njima, pa najsi bo hierarhična, procesna ali kaka druga. Skratka, delati morata povezano, komplementarno in se nadgrajevati v skupni smeri učinkovite interne in eksterne tržne komunikacije. Da je v Merkurju to združeno v eni osebi, je razlog v omenjeni tezi, ki je prepričala predsednika in upravo, da stori takšno organizacijsko spremembo.