Z Damirjem Popovićem smo se jutro po podelitvi pogovarjali v njegovi pisarni v poslovni stavbi, ki stoji v poslovni coni Komenda. Intervju je nastal v sodelovanju Dnevnika in spletnega mesta Metina lista, v zvočni obliki pa je kot podkast dostopen tudi na Dnevnikovi spletni strani in spletni strani Metine liste.​

Gospod Popović, pozorni opazovalci pravijo, da se vam je ob razglasitvi vašega podjetja za regijsko gazelo sredi oktobra orosilo oko. Je kaj na tem?

Se vam zdi, da se mi je?

Prenašam, kar so mi rekli tisti, ki so bili v prvi vrsti.

Mislim, da se mi vendarle ni.

Poslovni svet na splošno velja za okolje, kjer ni prostora za čustva. Bi rekli, da to drži?

Ne bi se strinjal. Po podelitvi nagrade me je nekdo vprašal, kaj bi svetoval mladim, ki vstopajo v poslovni svet. Odgovoril sem, naj imajo v prvi vrsti radi svoje ljudi, sodelavce. Imeti rad pa je čustvo, kajne? Brez tega ne gre, ljudje nismo stroji. Bistvo je, da svoje življenje preživimo kot bitja s čustvi, z razumom in vsem, kar spada zraven, ne pa kot brezosebni stroji.

Kako pa se sami soočate z napetimi razmerami, v katerih se znajdete? V času, ko delujete kot izpostavljen direktor, so bila tudi slabša leta, bili so padci … Greste v takšnih primerih h kakšnemu svetovalcu, ki poslovnežem povrnejo samozavest in jih naredijo močne, kar vidimo v nanizankah in filmih?

Ko pride do težav v podjetju, ne spim, sem nemogoč, trpita moja žena in družina, kar traja, dokler težave niso rešene. Brez teh faz v poslovnem življenju ne gre. Posebnih svetovalcev za take situacije nimam, se pa pogovarjam s kolegi. Veste, v podjetjih je direktor po navadi edini, ki v resnici nima sogovornika. Imam srečo, da imam soprogo, s katero skupaj delava že desetletja. Na podelitvi je predstavnik podjetja Metalia Matjaž Jamšek rekel, da pri njih prekinejo vse poslovne pogovore, ko gredo domov. Mislil sem si, vsa čast, da jim to uspe, ker sam tega ne zmorem. S soprogo delava od trenutka, ko se zbudiva, do odhoda v posteljo.

To je na neki način podobno novinarskemu poslu, ki se ga prav tako ne da opravljati osem ur, potem pa se do jutri izklopiti.

Ali pa poklicu slikarja, pisatelja, glasbenika. Umetnik ne moreš biti osem ur na dan. Zato svoj poklic enačim s poklici v umetnosti. Če si pri stvari s srcem in možgani, svojega delovanja ne moreš omejiti na določeno število ur na dan.

Gre za neke vrste poslanstvo?

Gotovo. Vedno sem se spraševal o tem, za kaj se splača živeti. Biti direktor ni nobeno poslanstvo. Ustvariti nekaj pa je poslanstvo. Ko sem bil mlad, sem si želel oditi na študij kitare na akademiji v Gradcu. Moj oče, ki je bil general JLA, je rekel: »Si normalen, da hočeš biti muzikant, in to jazzist?« V jazz sem hotel, ker je to kreativno, pristop k poslu je zame takšen, da mora biti kreativen. Mi veliko ustvarjamo – od izdelkov, procesov, metod do odnosov …

Lepa iztočnica – kaj ustvarjate? Po imenu sodeč se ukvarjate s črpalkami, ampak povejte kaj več o tem, verjetno ni tako zelo preprosto.

Ljudje nikdar ne kupujemo samo izdelkov, kupujemo zgodbe, ki so za temi izdelki. Potrošniki vedno podzavestno vemo, kaj pričakujemo od ene blagovne znamke, kaj pa od druge. Zato je bila najtežja stvar, ki jo je bilo treba ustvariti pri IMP Pumps, prav zgodba. Kaj je tisto, kar v resnici prodajamo? Ne prodajamo črpalk, črpalke le fakturiramo, prodajamo pa zgodbe. Za to smo si zelo dolgo prizadevali, kupcem smo želeli sporočiti nekaj tehtnega. Naša zgodba temelji na inovativnosti, kakovosti in učinkovitosti, v tem se razlikujemo od vseh drugih. Na teh treh točkah si želimo biti in tudi smo najboljši na svetu. Po številkah, ki jih imamo na razpolago, in po izdelkih, ki smo jih razvili, smo najinovativnejši, najkakovostnejši in najučinkovitejši na svetu.

Ko kupec pride k vam, se verjetno v prvi vrsti vpraša, kakšno težavo mu bo rešilo sodelovanje z vami.

Prva in glavna stvar je to, da kupec pride po rešitev za svoj problem, res je. Kupci danes pričakujejo prodajalca, ki bo reagiral. Ki bo dvignil telefon, ki se bo odzval, ki bo pokazal interes. Naš prvi tekmec ima štiri milijarde in pol letnega prometa, je veliko večji od nas, vendar zelo počasen v odzivanju. Mi smo izbrali pot fanatične odzivnosti na vsa mogoča vprašanja. Ko te nekdo pokliče, te potrebuje zdaj. Ne potrebuje te čez en teden. Kakšen odnos bi pokazal do njega, če bi mu klic vrnil čez en teden? Reklamacija mora biti rešena v nekaj dneh! Naša konkurenca reklamacije rešuje v treh do šestih mesecih, mi odgovor ponudimo v petih delovnih dneh.

Vaše reklamacije se štejejo v stotinki odstotka celotne proizvodnje, medtem ko pri konkurenci ta delež dosega približno dva odstotka. Mislim si, da si vsakdo želi približati vaši nizki številki – a mu ne uspe. Kje je skrivnost vašega uspeha oziroma neuspeha drugih?

Glavni razlog je v tem, da se mi s tem ukvarjamo in da nam je mar.

Želite reči, da konkurenci ni mar?

Na podlagi teh devetnajstih let, kolikor sem v podjetju, si upam reči, da jim ni mar. Velika podjetja so arogantna. Pogosto se nam zgodi, da pride do nas kupec, ki išče nekoga, s katerim se da preprosto normalno delati. Normalno je v tem kontekstu to, da se odzivaš. In na tej točki smo mi šampioni in brez konkurence v svetu. Vsako reklamacijo analiziramo ter jo spremljamo dve leti in pol, da se ne bi ponovila. Če se napaka v tem času ponovi, to pomeni, da ukrepi niso bili ustrezni in da se moramo bolj potruditi. S soprogo sva ta pristop prinesla iz avtomobilske industrije, kjer sva delala petnajst let.

Vsak izdelek, preden gre na trg, osebno preizkusite, pravite. Kako vam to uspe?

Pri kakovosti je glavna stvar, da ljudje razumejo, da je treba delati brez napak. Temu rečemo samokontrola. Za izdelke, ki nastajajo, vsak zaposleni ve, kaj mora pri njih nadzorovati. To je najpomembnejši prispevek h kakovosti vsakega izdelka. Druga stvar je, da pred začetkom proizvodnje opravimo ustrezne analize, s čimer vnaprej preverimo, kje bi lahko prišlo do napak. S tem delujemo preventivno. Razvili pa smo še avtomatski nadzor, pri katerem smo vpeljali nadzor osnovnih parametrov izdelka.

Zanimiv je še en vaš pristop: želite, da so vaši izdelki kakovostno oblikovani. Zakaj, ko pa so v glavnem skriti nekam v drobovje večjih sistemov in jih nihče v resnici ne vidi?

Če imaš rad Picassa, Moneta ali Rembrandta, ne moreš od sebe dati nečesa, kar je grdo. Zadnjo serijo izdelkov smo oblikovali v duhu filmske franšize Vojna zvezd. Čisto nov izdelek, ki smo ga razvili, denimo spominja na čelado Dartha Vaderja, drugi izdelek spominja na vesoljsko polovilo Hana Sola, ki ga je igral Harrison Ford. Nekaj zadovoljstva je v tem, da če nekaj narediš, to izpelješ tako, da ti je všeč tudi oblika.

V podjetje ste prišli pred 19 leti iz avtomobilske industrije, vmes ste bili še nekaj časa v Elanu. Kaj ste dobili, ko ste prišli?

Takratna ocena je bila, da ima podjetje še morda pol leta življenja, potem pa bo moralo v stečaj. Dve leti zapored je bila izguba iz poslovanja, kapitala je bilo za 8100 evrov, obveznosti je bilo dvakrat več kot terjatev, banke se z nami sploh niso hotele pogovarjati, denarja ni bilo nikjer.

In potem je nastopila faza uvajanja gazelje miselnosti, kar pomeni hitrost, okretnost, tudi nekaj drznosti …

V tedanji situaciji je bilo nemogoče uvajati vse to, kar ste omenili. Najprej je bilo treba izdelke stroškovno zastaviti tako, da so začeli prinašati spodobno dodano vrednost. To nam je uspelo razmeroma hitro, saj smo se zelo posvetili zvečanju produktivnosti, odpravi nepotrebnih procesov, podvajanju … Produktivnost, denimo, smo v enem letu zvišali za 50 odstotkov, in to brez investicij, samo s tem, da smo delo organizirali na način, da je potekalo tekoče. Ko smo dosegli to, smo začeli graditi notranjo kulturo podjetja. Sprva smo želeli priti do pozitivnega poslovnega rezultata, potem pa so prišli na vrsto drugi ukrepi.

Verjetno je bila ekipa, na čelo katere ste prišli, precej demoralizirana, vi pa ste od nje razmeroma kmalu pričakovali rezultate?

Drži.

So bili sprva odpori, češ, spet je prišel nekdo, ki bo predvsem dobro zaslužil, čez čas pa bo šel naprej?

Seveda. Vedno je na začetku tako. Osemintrideset let že poslušam, kako se nečesa ne da narediti, pa kako smo to že poskusili, pa se ni obneslo, vse to mi je znano. A ko se sam lotiš in pokažeš, da pa vendarle gre in se da, ljudje uvidijo, da se splača potruditi.

Vaš moto je pošten izdelek za pošteno ceno. Kaj je za vas poštena cena?

Seveda nismo edini proizvajalec. Glede funkcionalnosti in kakovosti izdelkov se pozicioniramo najvišje in se primerjamo z najboljšimi. Rekli smo si, kupcu damo najboljši izdelek z najmanj reklamacijami, kakšno ceno si lahko postavimo? Ena od konkurentk je več kot stokrat večja od nas in je najdražja. Odločili smo se in pošteno ceno postavili v nekem odstotku od njene, s čimer smo na trgu uspeli. V pogovorih sebe opisujemo kot best buy, najboljši nakup za plačani denar.

Poleg cene so za uspeh podjetja in za to, kjer ste danes, zelo pomembni ljudje, kot ste tudi na prireditvi nekajkrat poudarili. In pokazali na tribune, kjer ste imeli kar močno zastopstvo, ki je bilo zelo navdušeno ob vaši zmagi. Govorili smo že o tem, kako ste prišli v podjetje, ki ni bilo v najboljšem stanju in v katerem delavke in delavci niso bili tako samozavestni. Današnje generacije so malo drugačne, kot je bila vaša ali moja. Mlajši mogoče malo drugače razmišljajo. Kako vi to usklajujete?

S soprogo oba spremljava te generacije, imava otroke generacije Y in Z. Glede na to, katera generacija sva midva, ugotavljava, da bi mogoče obupala, vse pustila, šla v pokoj in se ne ukvarjala več s tem. Ampak to je izziv in različne generacije poskušamo na vse možne načine zbližati v tem, kar potrebujejo, in mlade generacije potrebujejo čisto druge stvari kot mi. Tu se res trudimo z maksimalno fleksibilnostjo, da vse generacije nekako spravimo skupaj, kar ni lahko. Tisti, ki reče, da je lahko, naj pove, kako.

Pojdimo z mikroscene na makrosceno. Kaj je Slovenija danes? Ali je to dežela gazel ali je še vedno dežela državnih kolhozov, če uporabimo ta izraz?

Lahko rečem, da je Slovenija najlepša dežela na svetu brez konkurence. To, kar imamo, je fenomenalno. V Sloveniji je zelo veliko odličnih podjetij, tu je ogromno podjetniškega znanja. Inženirstvo je odlično, mentaliteta ljudi je unikatna. Noben narod ni sočasno strikten in fleksibilen, tega ni.

Slovenci pa smo takšni?

Ko pogledamo na zahod, so tam samo fleksibilni, da bi bili striktni, pa jim ne gre. Na severu pa je obratno. Ne vem, kaj lahko rečem o kolhozih. Poznam podjetja, ki delujejo, ki se borijo, ki so tržna, ki so sodobna, agresivna.

Ali se vam zdi, da je v Sloveniji v obči javnosti pa tudi v politiki dovolj zavedanja o tem, kakšna podjetja tukaj v tem prostoru poslujejo, izvažajo, zaposlujejo, plačujejo davke, skrbijo, da so zgrajene šole in ceste in tako naprej? Je neko splošno zavedanje dovolj močno?

Mislim, da so se v javnosti stvari spremenile tako, da ljudje ne gledajo ali redko gledajo na uspešne ljudi kot neke brezdušne kapitaliste. To je tudi eden od razlogov, zakaj sem sploh pristal, da bi tekmovali za gazelo, ker je sicer vsaka taka nagrada v preteklosti imela negativno konotacijo. Glede politike pa mislim, da zadnjih dvajset let enostavno pojma nima, kaj dela. Pojma nimajo, kaj je gospodarstvo, pojma nimajo, kaj pomeni dodana vrednost. Da politik meni razlaga o dodani vrednosti, se mi zdi smešno. O tem razmišljam, ko vstanem, o tem razmišljam, ko grem spat. Vsi podjetniki se krvavo borimo, da bi jo poviševali. Če reče nekdo iz politike ali sindikata – vi morate sedaj ustvarjati višjo dodano vrednost –, naj pride in naj to naredi.

Kako pomembno pa vam zdi kot podjetniku, gospodarstveniku, da gradite ne blagovno znamko podjetja, ampak sebe kot menedžerja, kot, da tako rečem, pop zvezdo skozi nastopanje v medijih? Se pravi, ko rečeš uspešen gospodarstvenik, bodo ljudje pomislili na Damirja Popovića iz IMP Pumps?

Če bi se s tem ukvarjal, bi bilo verjetno več intervjujev, medijskih objav. A tega ne potrebujem, ker nisem menedžer na trgu, sem lastnik podjetja in sočasno menedžer. Če sem že za koga pomemben, sem za svoje zaposlene in svojo družino, seveda.

Ali ste tudi zaradi tega, kot ste omenili, portretiranja gospodarstvenikov kot pogoltnih kapitalistov, kar se da prebrati v različnih medijih, malo bolj konservativni glede pojavljanja v medijih?

Delno tudi, ampak predvsem zato, ker se mi ni treba izpostavljati. Raje kot da bi se s tem ukvarjal, grem domov in igram Bacha (na kitaro, op. a.), poslušam Milesa Davisa ali berem Jamesa Joycea.

Veste, da niste edini. Od gospodarstvenikov pogosto slišim, da si ne želijo takšne pozornosti, ker s tem pridejo neželeni komentarji. Ko dobijo nagrado, enako velja v kulturi, se znajo Slovenci odzvati z veliko zavidanja.

Veste, mi gospodarstveniki med seboj vendarle sodelujemo in se pogovarjamo. Pokličeš nekoga in ga vprašaš, kako on nekaj rešuje. Recimo pred kakimi sedmimi ali osmimi leti sta me glavna lastnika SIP Šempeter, ki sta moja prijatelja, prosila, da jima pomagam. In sem štiri leta hodil tja. Mi si pomagamo med seboj.

Ali sebe opišete kot gospodarstvenika, kar je sicer primerno, ampak je knjižna oblika, ali si rečete biznismen in ali imate slab občutek, ko kdo reče kapitalist? Ker ima to v medijih mogoče negativno konotacijo.

Do zdaj, ko sem star 62 let, sem slišal že vse, kar ste našteli. Ali sem kapitalist? Sem. Sem gospodarstvenik? Sem. Podjetnik sem, poslovnež sem.

Včasih se je uporabljal izraz, ki je zdaj mogoče malo demode – industrialec ali tovarnar. Bi lahko to rekli zase?

Niti ne.

Čeprav imate proizvodnjo?

Seveda, ampak to je, kot ste rekli, zastarela definicija, ki se ne uporablja več.

Omenili ste, da politika nima pojma o tem, kaj sta gospodarstvo in ustvarjanje dodane vrednosti. Prebrala pa sem, da si želite večje vključenosti znanja gospodarstvenikov v kreiranje politik. Kako bomo to dosegli, če se pa ljudje, kot ste recimo vi, v tem pogledu niso pripravljeni niti malo izpostaviti, kar pa seveda pripelje do medijske pozornosti?

Politiki so medijske osebnosti. Podjetniki, gospodarstveniki pa nismo – in to ni potrebno. Bi bilo pa dobro, če bi nas kdo kdaj vprašal za mnenje. Večina gospodarstvenikov si želi stabilno okolje brez sprememb. Dajte nam okolje, kjer bomo vedeli, kaj se bo dogajalo v naslednjih desetih letih. Ne potrebujemo subvencij, ne potrebujemo spodbud, ampak tudi tega ne potrebujemo, da se ta država, ki je najlepša na svetu, primerja z Avstrijo. Nekdo je rekel, da so kapitalistični sistemi nastajali nekaj sto let. Nizozemska je imela republiko pred štiristo leti, ko se je začel kapitalizem. Primarna akumulacija kapitala, kot smo se učili včasih, je nastala tam. Mi pa želimo teh nekaj sto let zdaj akumulirati v tridesetih in nekaj več letih. To ne gre. Zakaj slovenska podjetja prehajajo v last tujcev? Zakaj ni Slovencev, ki bi lahko kupili Radensko, Palomo, Helios, Elan, v katerem sem bil? To je vprašanje.

Zakaj pa jih ni?

Mislim, da zaradi tega, ker je država hotela kapitalizem, nadaljevala pa je socializem. In da lahko podjetja prevzameš, moraš imeti denar. Marsikdo od teh najbogatejših Slovencev je svoj sedež premestil v tujino. To pomeni, da denar imajo, ne želijo pa ga vrniti v Slovenijo, ker bi verjetno sledila vprašanja. Jaz pa poslujem v Sloveniji, moj sedež je tukaj.

Prej ste omenili okolje. Kaj o tem okolju govorijo ad hoc odločitve, ki jih dobivamo od politike? Najprej rečemo solidarnostna sobota bo, potem pa si izmislimo, da je ne bo, ampak bomo podjetja še malo bolj obremenili. Kaj to pomeni, razen zavijanja z očmi, za uspešnega podjetnika, ki si želi delati, imeti mir, ustvarjati in zaposlovati zadovoljne ljudi?

Solidarnost mora biti, to vidimo že pri plačah, dohodnini, prispevkih. Tisti, ki ima višjo plačo, plačuje več. Dohodnina raste z višino plače. To je vse prav. Ko se politika zaletava, na koncu koncev sama sebi dela škodo. Naj povedo, kaj je treba narediti, pa bomo to storili.

Ali vas je politika, leva, desna ali vmesna, kdaj kot uspešnega gospodarstvenika vprašala za mnenje, kako bi pa vi nekaj uredili?

Nikoli. V vseh teh letih niti enkrat. Pa naj povem, da sem bil mnogo let namestnik generalnega direktorja na Preventu. Ko sem prišel, sem imel pod seboj dvesto ljudi, ko sem šel, sem jih imel šest tisoč. V Elanu sem bil odgovoren za plovila. Promet plovil je v štirih letih zrasel za petkrat. Pa zdaj IMP Pumps.

Pravite, da vas je delo v avtomobilski industriji, iz katere prihajate, preoblikovalo. In zato tako poudarjeno stremite k redu, kakovosti, natančnosti, točnosti. Kako pa se to odraža v podjetju, v odnosih med ljudmi? Za proizvodnjo si mislim, da to rezultira v majhnem številu reklamacij.

Tudi to ima več plati. Ena je ta, da v tej kulturi, ki smo jo razvili za vse zaposlene, ne samo za proizvodnjo, zahtevamo neki red, ker če želiš trgu dati red, moraš imeti red pri sebi. To je enostavno. Ta red se da uvajati na več različnih načinov. Naj povem primer: imamo sestanke in tisti, ki zamudi, je kaznovan in mora pred vsemi nekaj zapeti.

Vaše podjetje presega okvire Slovenije, ste globalna zgodba o uspehu. Sedemindevetdeset odstotkov vaših izdelkov gre v 80 držav. OZN jih ima nekaj manj kot dvesto. Kam greste vi najraje? Ali veliko potujete?

Ne potujem veliko, ker sem za to enostavno prestar. Drugi razlog je, da sem tisti zadnji, ki si moram dati neko distanco. Tja, kjer moram biti, seveda grem. Ko pride do težkih odločitev, moram biti prisoten. Rad pa grem na morje, kjer koli to je.

Vemo, da je v poslu čas denar, koliko časa še imamo za pogovor?

Še malo.

Potem pa se bodo vrata vaše pisarne odprla. Bralci ne vedo, da je zelo redek trenutek, tale ura, ko se pogovarjamo, ko so vrata v vašo pisarno zaprta. Kajti vi imate vedno odprta vrata, pravite. In ko ste jih zapirali, ste ekipi pred vrati povedali – vrata se zapirajo. Zakaj imate vrata vedno odprta?

Moja vrata so zaprta, če na hitro izračunam, kakih pet ali šest ur na leto. Ves preostali čas so odprta, kar pomeni, da lahko vstopi kdor koli, če sem sam. Zdaj smo vrata zaprli zaradi mikrofonov. Tudi ko imam sestanke z ljudmi, ko pridejo stranke, so vrata odprta.

Pa vas ne moti, da ste kot na avtobusni postaji?

To je moje poslanstvo. Od svojih zaposlenih pričakujem, da so hitri, jaz pa moram biti najhitrejši. In name ne smejo čakati.

Se pravi, raje vidite, da nekdo pride k vam v pisarno, kot da vam pošlje mail?

Maili z vprašanji se pri nas ne pošiljajo, ampak vztrajamo pri tem, da se vse rešuje v živo, ker je to preprosto najhitreje. Za nas je hitra odzivnost vrednota.

Nimate kakih whatsup skupin, v katerih bi bili povezani, ali skupin na družbenih omrežjih?

Razen z družino, ki je razmetana po svetu, ne.

Ko ste ravno omenili družino, ali razmišljate tudi o nasledstvu, vsaj v govoru ob prejemu priznanja ste tako dejali? Vaš sin je študent menedžmenta in voditeljstva na ameriški univerzi v Los Angelesu. Vem, da ga vključujete v podjetje, kako gre to?

Imam tri hčerke in sina. Ena hčerka živi v Beogradu, je tam poročena in imam tam tri vnuke, druga hčerka je v Berlinu in tretja v Zagrebu. Sin je v Los Angelesu študent s štipendijo, ki si jo je prigaral z golfom. Ko je bil star devet let, je v šoli napisal, da bi rad šel študirat v Ameriko s štipendijo na račun golfa. In to mu je uspelo. Zdaj je v tretjem letniku in je že od malega, od petega, šestega leta hodil v podjetje. Ko imamo proslave, imava oba govor, s tem je začel, ko je bil star deset let. In ko pride, je vedno del vseh procesov, kjer se lahko vključuje.

Sin torej igra golf. S katerimi »kapitalističnimi, buržujskimi« dejavnostmi – golf, jadranje, jahanje, polo, tenis, smučanje – se ukvarjate sami?

Zaradi kolen ne smučam več. Od petnajstega leta plujem po morju, to je moja strast. Lovim ribe. Golfa ne igram več, malo sem ga, vendar jemlje zelo veliko časa. Kot šport je zelo kompleksen in ga ni enostavno igrati. Tisti, ki je poskusil, to ve. Buržujsko ali ne – mislim, da golf ne stane veliko več kot smučarija. Palice, ki jih kupiš za petsto evrov, lahko imaš deset, dvajset let.

Napisali ste že roman. Ko boste imeli več časa, boste nekoč napisali še kakšnega?

Za vse to potrebuješ čas. Tega nimam v načrtu. Zdaj nameravam predvsem naprej delati.

Večkrat ste omenili, da ste že stari. Imate šestdeset in nekaj let. Kako se uspešen, vitalen gospodarstvenik začne pomikati proti upokojitvi?

Zase govorim, da v pokoj ne bom šel. In da me to ne zanima. Glede starosti pa ne mislim, da sem v duhu star, ampak telo začne govoriti svoje – bolijo kolena, vrat, križ. Vendar sem vesel, da ni kaj hujšega. Vsak človek je drugačen, nekateri moji kolegi že sanjajo o upokojitvi, jaz ne.

V gospodarstvu se načrtuje ne z danes na jutri, ampak je treba gledati malo dlje. Kako bo videti vaše leto 2024?

Naj povem za leto 2022, ki so ga ocenjevali pri Gazeli. Imeli smo 57-odstotno rast, letos glede na prejšnje leto računamo, da bo rast okoli 40-odstotna. Za prihodnje leto pa v tem trenutku ne znamo narediti načrta zaradi vsega, kar se dogaja, zaradi krize. Upamo, da bomo to bolje vedeli do konca leta, ampak sedanja negotovost na svetovnih trgih in finančnih trgih je povzročila veliko negotovost, kaj bo prihodnje leto, tudi zaradi tega, ker se ne ve, ali se bo kriza v Gazi razširila ali ne.