Dr. Peter Baloh je strokovnjak za uvajanje novosti in sprememb na področju transformacije organizacijske kulture in voditeljskih procesov. Prepričan je, da prihaja do masovne spremembe. Edino zaposlovalec, ki bo razumel psihološke potrebe in ki bo ne kampanjsko, temveč trajnostno vpeljeval in prilagajal načine dela, bo lahko zmagoval. Če kdaj, zdaj ni več časa za 50 odtenkov sive. Je le še črna in bela.

Deluje, kot da se krize ne bodo
končevale, ampak samo nizale
druga za drugo. Kaj opažate kot
coach, kako se ljudje soočajo s tem nenehnim pritiskom?

Ne morem pozabiti slike, ki sem jo na socialnih omrežjih od marca 2020 do danes delil že nekajkrat: »Ne moremo se več vrniti v normalnost, ker je bil glavni problem ravno stara normalnost.«

Če gledamo službe in delovna okolja, ni dvoma, da se je svet spremenil. Kot coach in zagovornik sprememb kot gonilne sile napredka verjamem, da na bolje. Le da se s tem večina še ne strinja, a nič ne de. Raziskave kažejo, da je odstotek ljudi, ki menijo, da njihovega zaposlovalca zares skrbi za njihovo dobrobit, padel za polovico. Predvsem je opazno povečanje izgorelosti pri vodjih. Zavzetost je na rekordno nizki ravni, le vsak sedmi da pri delu vse od sebe. V Ameriki divja velika odpoved.

Ljudje so v času množičnega psihološkega eksperimenta v letih 2020 in 2021 imeli čas premisliti o tem, kaj je zares pomembno. Mnogi so presekali nezdravo odvisnost od šefa in delodajalca, ko so v dolgih obdobjih dela od doma ugotovili, da je v bistvu vseeno, za katerega zaposlovalca delajo.

Izjemno zanimivo je bilo spremljati spremembe pri ljudeh. Na vzorcu nekaj tisoč vodij, s katerimi dela naša ekipa, v zadnjih treh letih opažamo, da so ljudje bolj odločni in pripravljeni nekaj spremeniti. Znatno so se spremenila pričakovanja ljudi, bolj ubogajo sebe in svoje vrednote, delo vidijo tako, kot bi ga moral videti vsak psihološko zdrav človek: kot nekaj prostovoljnega in kot prostor, kjer bi moral uporabljati svoje potenciale.

Če se morajo podjetja spreminjati in inovirati, pa ljudje sprememb ne maramo preveč. Kako rešujete to dvojnost?

Spremembe so lahko hitre, ko dobi posameznik odgovor, kaj je v spremembi zanj dobrega oziroma zakaj bi se moral spremeniti ravno zdaj. Če sem na enem bregu reke in je na drugi strani vreča zlatnikov, se bom verjetno potrudil prečkati reko. Če bo na mojem bregu velik lev, bom prav tako šel čez reko.

Pri coaching pristopu nobene spremembe ne vsiljujemo. Posameznikom in ekipam pomagamo odstraniti šum, ki ga je okrog nas vedno več, vključno z globalnimi krizami, ki sva jih prej omenila, postaviti fundamentalna vprašanja in jim na tak način pomagati, da sami pridejo do odgovora. Ko človek ali ekipa razjasni, kaj želi in zakaj, imamo jasnost glede cilja. Šele ko je ta cilj dovolj pomemben, se bo oseba lotila korakov naprej. V tem delu coach nato s pravimi vprašanji sproži miselni proces reševanja problema in aktivacije: kako se bomo lotili korakov, kateri bodo in kaj bo prvi.

Pri delu z najbolj ambicioznimi podjetji, ki bi rada pospešila v »gazeljo prestavo«, največkrat vidimo, da so ravno najbolj zavzeti in strastni menedžerji, tisti, ki živijo za delo in firmo, hkrati tudi tisti, ki so najbolj toksična ročna zavora: zaradi nadzora in prevelike želje po rezultatih so ljudem odvzeli vso avtonomijo in smisel (so)delovanja. Iz rdečih obratov lahko prestaviš v višjo hitrost le tako, da spremeniš vedenje posameznikov, vodij in celotne ekipe.

Katere spremembe so najtežje? Česa se ljudje najbolj otepajo?

Spremembe lastnega vedenja. A to ni lenoba, temveč mehanizem preživetja. Možgani so največji porabnik energije v telesu in kakršna koli sprememba jim zaradi nuje po kreiranju novih sinaptičnih povezav povzroči silno delo. To, da smo polovico dneva na avtopilotu, je način preživetja. To, da najdem sto izgovorov, zakaj danes ne bi šel v fitnes, je način preživetja. To, da najdem krivce za mojo nesrečo ali nezadovoljstvo v drugih, sodelavki, partnerju, in pričakujem spremembo od njih, je mehanizem preživetja. Problem je seveda ta, da se odnosi v ekipi ne bodo popravili sami od sebe. Lastne produktivnosti ne bom izboljšal, če sam ničesar ne spremenim.

Na srečo obstajajo dobri načini prenehanja avtopilotov, odpravljanja starih navad in nadomeščanja z novimi, in to je ključ do uspeha. Shekati je treba možgane in jim vstaviti nov program, starega zamenjati z drugim. Na več kot 2800 ekipah smo dokazali, da se da. In potem imate podjetje, ki je deset let raslo z 10-odstotno stopnjo, nakar začne rasti s 50-odstotno letno stopnjo, potem ko spremeni dinamiko in v ključne ekipe pripelje vedenjske vzorce najboljših ekip.

Isti ljudje, iste ekipe, le drugačen način (so)delovanja in miselnosti, v naslednji prestavi, stran od rdečih obratov, a hitreje, pa dobite gazelo.

Kakšen nasvet bi dali zaposlenim, ki delajo v podjetjih, kjer so godijo velike spremembe? Kako ohraniti fokus?

Ko divja vihar, je najbolj mirno v očesu. Če stopiš korak v levo ali desno, te vrtinec posrka v uničujočo spiralo. Tam se pojavi anksioznost, nervoza, izguba smisla – če že ne življenja, pa vsaj dela.