V pogovoru za Dnevnik so svoje misli o podjetništvu prispevali predstavniki treh družinskih podjetij, nominiranih za regijsko gazelo 2019: Ljubo Nadoh, direktor podjetja Pet pak, specializiranega za izdelavo plastične embalaže, Janko Bačar, direktor podjetja VRC, ki izdeluje vzmeti za avtomobilsko industrijo, in direktor prodaje podjetja Alpod, distributerja talnih oblog, Samo Štefan.
Kakšna je razlika v razvoju družinskega in običajnega podjetja?
Ljubo Nadoh: Družinsko podjetje ima zastavljeno malce drugačno strategijo, posebno na začetku, ko se začne razvijati. Začneš z idejo, česa bi se lotil, in jo poskušaš uresničiti. Če si v družbenem podjetju, je malo drugače. Tam sta razvojni oddelek in podpora, strategija je čisto drugačna. V začetku je potrebnega veliko truda in poguma, ker ne veš, kam te bo odpeljala pot. Moraš pa imeti vizijo in na tej poti nadaljevati.
Janko Bačar: Če hočeš uspeti, ni toliko pomembno, ali je družinsko podjetje ali kako drugo. Treba se je odpovedati marsičemu, garati, delati, kar si stranke želijo.
Samo Štefan: Začetek družinskega podjetja je verjetno lažji, ker so v začetku dva, trije ali štirje, ki so pripravljeni žrtvovati leta svojega življenja. Če pa si samo lastnik ali direktor, je vprašanje, ali so zaposleni pripravljeni žrtvovati toliko svojega časa in energije kot družina. Potem ko podjetje raste in pride do neke točke v razvoju, pa je lahko to celo zaviralno. Iz družinskega okvirja je treba priti malce širše, poiskati ljudi, ki so v podjetje sposobni vpeljati tvoje ideje in ki mu lahko pomagajo rasti. Če ostaneš samo v družinskem okvirju, do nekje lahko rasteš, potem pa ne moreš več. Če ne spoznaš, da si enostavno premajhen za nadaljnjo rast, če si preveč ukalupljen, se ta rast lahko hitro ustavi.
Družinska podjetja lahko imajo dvojne probleme – tiste, ki jih imajo sicer podjetja, in še težave z odnosi v družini. Kako se je vam uspelo izviti iz te pasti?
Samo Štefan: Bistveno je, da si jasno razdeliš delovne naloge in odgovornosti ter se tega držiš. Pri naju z bratom je bolj ali manj jasno. Včasih jaz vskočim, včasih je tudi treba kaj postoriti, kar bi moral on. Če si delo razdeliva, drug drugemu zaupava in delava, kar je najina naloga, ne vidim razloga, da bi prihajalo do težav. Če se drug drugemu vmešavava v posel in preskakujeva odločitve, to dolgoročno verjetno vodi v kreganje in propad. Pomemben je tudi pogovor, kadar pride do težav, podobno kot v zakonu.
Janko Bačar: Se strinjam. Imam dva brata, ki od očeta nista prevzela podjetja, ker sta ostala v svojih službah; tako smo se dogovorili. Nikdar se nismo kregali. Verjetno bi šlo dobro, tudi če bi oba delala v podjetju.
Ljubo Nadoh: Pri nas sta se v podjetje, ki sem ga ustanovil skupaj z ženo, vključila tako sin kot hči. Sama sta se tako odločila in imamo srečo, da s svojim zagonom pomagata, da gremo hitreje naprej.
Kako zagotavljate visoko rast?
Ljubo Nadoh: Trudimo se z novimi trgi, trenutno smo na petnajstih trgih Evropske unije. V začetku smo sami hodili naokoli, zdaj pa bomo imeli na tujih trgih, kjer vidimo priložnosti, svoje zastopnike. Biti moramo bolj fleksibilni, ekonomični, opremljeni z novimi stroji in znanjem, ne smemo zaspati. Vedno moramo biti kot športnik, ki se ne sme ozirati nazaj, drugače ga drugi prehitijo.
Janko Bačar: Ker delamo za avtomobilski sektor, je odzivni čas zelo pomemben, prav tako točnost dobav. Če to spoštuješ in se tega držiš, si že na dobri poti. Potem še reševanje reklamacij in izdaja ponudb v 24 urah, tehnologija na visoki ravni, izobraževanje kadrov in pripadnost podjetju. To so naše ključne metode za poganjanje rasti.
Ljubo Nadoh: Imamo japonsko tehnologijo, stroje, in ko smo potrebovali vzmeti, ki jih je bilo treba hitro izdelati, sem se obrnil ravno na podjetje VRC in vprašal, ali jih lahko naredijo. Odgovor je bil: Mi lahko naredimo vse.
Janko Bačar: Res je, mi naredimo vse, tudi tisto, česar drugi ne morejo ali nočejo. Tudi tako si korak pred konkurenco.
Samo Štefan: Vsekakor je za rast pomembna internacionalizacija poslovanja. V Sloveniji lahko rasteš do določene točke, potem se rast ustavi in lahko samo stagniraš. Trg je majhen, zato smo se že pred kakimi petnajstimi leti odločili, da bomo odpirali podjetja tudi zunaj Slovenije. Cilj je odpreti lastne trgovine v tujini, tako da iščemo veleprodajne kupce v drugih državah, kar je edini način za rast. Moramo biti boljši, zato so naše prednosti največja izbira, hitra dobava in ogromna zaloga, pa še s strastjo opravljamo svoje delo. Želimo biti boljši od konkurence, a ne cenejši, kar je tudi pomembno vodilo. Če hočeš rasti, moraš biti profitabilen, s to profitabilnostjo pa generiraš dodano rast, drugače ne gre. Pomemben je tudi vidik trajnosti; če hočeš biti priznan v svetu, ga moraš upoštevati.
Vsi trije ste izvozno usmerjeni. Kaj je potrebno, da izdelek plasirate na tuji trg?
Ljubo Nadoh: V prvi vrsti je potrebna kakovost, da si boljši od drugih, in če si sprejemljiv, se šele takrat lahko pogovarjaš o ceni in vsem drugem. Smo bolj fleksibilni, hitreje se obrnemo, hitreje dogovorimo – to je prednost družinskih pred drugimi podjetji.
Janko Bačar: Se strinjam, kakovost je na prvem mestu. Bistven je tudi razvoj izdelka. Če nekdo od kupcev zahteva nekaj več, da lahko to naredimo. Takrat je kupec zadovoljen in te ima v prvi vrsti. To velja tako za avtomobilski sektor kot za vse druge. Slovenski proizvodi so zelo dobri in to nam tujci tudi priznavajo, čeprav tega ne obešajo na veliki zvon, poleg tega smo hitri, fleksibilni, odzivni. Razvoj nekega produkta je v Sloveniji hitrejši kot na primer v Nemčiji.
Samo Štefan: Nismo proizvajalci, za zdaj imamo dodelavo proizvodov, nimamo pa še proizvodnje. Danes je že samoumevno, da mora biti proizvod kakovosten. Dizajn je tisti, ki nam v Sloveniji pogosto manjka. Tretje, kar bi moralo biti na prvem mestu, pa so prodajne veščine, kar nam manjka še najbolj. Prodaja je znanost, ki jo tujci dobro obvladajo, pri nas pa je prodajalec podcenjen. Če hočeš prodajati, moraš imeti znanje in samozavest. Slovenci se pogosto podcenjujemo, nimamo samozavesti in poguma in se nečesa sploh ne lotimo. Zakaj ne bi prodajali v Francijo, Italijo ali na Kitajsko? Znamo toliko kot oni, proizvod znamo narediti še boljši, ne znamo pa se prodati.
Koliko vlagate v tehnologijo?
Ljubo Nadoh: Imamo 24 linij, ki so v povprečju stare tri leta in pol. Razvoj gre strašno hitro naprej, in če so marže zelo nizke, ne moreš biti konkurenčen. Če imaš filozofijo, da boš »vlekel« s staro tehniko, boš prišel do trenutka, ko je ne boš mogel več vzdrževati, zato je za razvoj produkta nujna tehnika, ki ga omogoča.
Janko Bačar: Mi smo zelo odvisni od vrhunske tehnologije. Od pet milijonov prometa damo vsako leto za novo tehnologijo od pol milijona do 800.000 evrov. In ko pridejo tujci na presojo in vidijo naše stroje, so zelo začudeni, ker tudi Nemci in Francozi nimajo takih. Tehnologija brez kadrov pa je spet nična, zato morajo iti z roko v roki.
Samo Štefan: Programsko in strojno opremo za uspešno spremljanje in analiziranje prodaje in skladiščnega sistema imamo in jo nadgrajujemo, je pa to daleč od tega, o čemer govorita kolega iz proizvodnje, in tudi vložki so precej manjši.
Kako je z investicijami v času ekonomske negotovosti?
Ljubo Nadoh: Ko gre vsem dobro, ni nobena umetnost investirati. Pogumen moraš biti ravno takrat, ko je kriza, in takrat investirati in priti na nove trge. Če se takrat ustaviš, potem te bodo res prehiteli, ker bodo to naredili drugi.
Janko Bačar: Ohlajanje občutimo, ampak ne toliko, kot se govori. Avtomobili gredo v elektrifikacijo, dizelski program se malo ustavlja, bencinski še nekako gre. Šli smo v gradnjo novega objekta, kar je velika investicija, okoli 4 milijone evrov. Investiramo pa v kar dobri kondiciji, tako da četudi se bo gospodarstvo ohladilo, naj nas ne bi zamajalo, tudi če bi padel promet. Ampak za zdaj nam kaže dobro, saj niti ne moremo narediti toliko izdelkov, kot imamo naročil, zaradi česar gremo v širitev proizvodnje.
Samo Štefan: Krize, padci in vzponi bodo vedno. Bistveno je, da ne reagiraš prepočasi in ne preveč nestrpno. Podjetja takrat dostikrat krčijo sredstva za investicije, začnejo odpuščati, še preden do krize pride, kar njen učinek še multiplicira.
Se vam zdi, da iz slovenskih šol pridejo dobri kadri oziroma kaj jim manjka?
Janko Bačar: V šolah učijo teorijo, praksa je bolj problematična. Za našo dejavnost se je tako in tako treba priučiti v našem podjetju, ker tega profila ni. Kateri koli tehnični profil je za našo proizvodnjo dober. Dijaki pridejo tudi na obvezno prakso, od tu dobimo nov kader. Vsi se borimo za dober tehnični kader in ga tudi stimuliramo, ker nočemo, da nam pobegne.
Ljubo Nadoh: Največja kriza ne bo toliko ekonomska, kot bo kriza z ljudmi. Razvoj gre hitro naprej, Slovenija pa ima premalo tehničnih kadrov. Šolski sistem je dal kup družboslovnih poklicev, ne pa tistih, ki jih trg potrebuje. Tistih 30 ali 40 inženirjev na leto glede na podjetja, ki jih potrebujemo, je absolutno premalo.
Samo Štefan: Največje bogastvo vsakega podjetja so dobri zaposleni z znanjem in pripadnostjo. Tudi mi jih težko pridobivamo, ampak vseeno je v ruralnem okolju lažje dobiti ljudi, ki so pošteni, lojalni, pripravljeni delati in imajo delovne navade. Mogoče imajo malo manj znanja, ki pa ga lahko pridobijo, če so se pripravljeni učiti. Težje pa je dobiti monterje talnih oblog, ki jih čedalje manj. Ljudje niso več pripravljeni fizično delati, mladi sploh ne, kar je velik problem povsod po svetu.
Kaj je vaš največji navdih?
Ljubo Nadoh: Zmeraj nekje začneš, in ko delaš, si rečeš, bom, morem, zmorem. Volja, želja in pogum te potegnejo naprej.
Janko Bačar: Vsekakor moraš z veseljem delati, kar počneš, da greš z veseljem v službo in ne z muko. Mene navdihuje tehnologija, saj nikoli ne bo konec razvoja. To je ta navdih, ki me vleče v prihodnost.
Samo Štefan: Meni daje navdih dejstvo, da je še veliko potenciala in prostora za izboljšave na čisto vsakem področju. To mi daje voljo in prepričan sem, da lahko samo še rastemo.
